NEON 2025
Årets tema:
Organisasjon, tid og rom
NEON-konferanse 2025: 25.–27. november i Kristiansand
NEON-konferanse 2025: 25.–27. november i Kristiansand
Ved å sette søkelyset på rom- og tidsdimensjonen i organisasjonsforskningen ønsker vi denne gangen på NEON-konferansen, å løfte frem hvordan rom og tid kan utvide vår forståelse av hva organisasjon og organisering er fordi:
- Organisasjon eksisterer i rom og tid – organisasjoners kontekst, som påvirker og påvirkes av organisasjon
- Organisasjon er rom og tid – består av fysiske og symbolske rom, og av prosesser som utspiller seg over kort og lang tid
- Organisasjon av rom og tid –fortellinger om fortiden, visjoner og strategier for framtiden, lokalisering, geografisk utbredelse, fysisk utforming mm.
En utfyllende og detaljert beskrivelse finner du under Call for Tracks
Call for papers
Frist for innsending av abstracts er 15. september.
Nettskjema for innsending av abstract https://nettskjema.no/a/533150
Les mer om NEON 2025: https://www.neonnet.no/neon-2025
Liste over sesjonstemaer
Hva snakker vi egentlig om når vi snakker om organisasjoner? Et kritisk blikk på organisasjonsteori
Track beskrivelse / Description of Track
På NEON-konferansen 2025 setter vi fokus på hvordan tid og rom påvirker måten vi forstår organisasjoner på. Tid og rom er grunnleggende rammer for hvordan vi oppfatter virkeligheten. Derfor er det naturlig å spørre: Hva mener vi egentlig når vi snakker om “organisasjoner”?
Dette er et gammelt spørsmål, som fortsatt er like aktuelt. Allerede i 1979 foreslo Burrell og Morgan tanken om en «anti-organisasjonsteori» – altså at vi kanskje burde tenke helt annerledes om hva organisasjoner er. Senere har mange forskere utfordret vante måter å tenke på organisasjoner og også på ledelse i organisasjoner. Om ikke teamet er nytt, er det likefullt aktuelt.
I dette konferansesporet ønsker vi derfor bidrag som stiller spørsmål ved selve ideen om «organisasjon» og «ledelse».
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Vi er spesielt interessert i tekster som:
– diskuterer om det går an å tenke seg en verden uten organisasjoner?
– stiller spørsmål ved om vi trenger ledelse?
– foreslår nye og annerledes måter å organisere og lede på ?
Du kan sende inn både fullstendige artikler og lengre sammendrag (ca. 1000 ord)
Format
Du kan sende inn både fullstendige artikler og lengre sammendrag (ca. 1000 ord)
Publiseringen/Publication
Ingenting er planlagt, men hvis det kommer inn mange interessante bidrag, kan det bli en eller annen form for publisering (forutsatt at de som har sendt inn bidrag er interesserte)
Track ansvarlige/ Track coordinator
Anders Örtenblad anders.ortenblad@uia.no
Institutt for ledelse og innovasjon, Handelshøyskolen ved UiA, Universitetet i Agder
Hans Christian Garmann Johnsen hans.c.g.johnsen@uia.no
Institutt for økonomi, Handelshøyskolen ved UiA, Universitetet i Agder
Halvor Holtskog halvor.holtskog@ntnu.no
Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse, Fakultet for økonomi, NTNU
Diversity, equality and inclusion at a critical juncture in organizations and organization studies
Track beskrivelse / Description of Track
In 2019 Nkomo et al. published an introduction to a special topic forum in the Academy of Management Review where they addressed the development of the diversity, equality and inclusion (DEI) and social trends developing that questioned the foundations of DEI and they stated we were at a critical juncture. In 2025 the political and social conditions for DEI work has shown that the current direction is dire. In the US, DEI programs are being systematically dismantled, vilified, and marginalized groups are being erased (Ng et al., 2025). Ramifications for research and organizational actors are not limited to the borders of the US as conversations about fairness, discrimination, equity, and DEI-related activities are changing, threatening the progress that has been made for equality over the last decades.
We might ask, is the time for diversity, equality, anti-discrimination and inclusion over? In this call for papers, our answer is an emphatic no. The time is now to build on the progress made and to build solidarity between central actors. We have several opportunities to change the current direction through resistance and strengthening existing arenas of DEI progress and excellence, and research is central to this endeavour. Although some multi-national corporations are accommodating to the demands of the USA there are other countries, like Norway, with laws that prevent the dismantling of DEI activities, and firms who are resisting, even claiming to be even stronger in their beliefs of the importance of DEI and many researchers who will push forward to ensure social justice and inclusion in the workplace.
In the Norwegian context, iMDI has recently development a framework and set of indicators for research and assessment of ethnic diversity (Fedoryshyn & Falch-Monsen, 2024). The indicator set addresses aspects such as barriers to employment and inclusion and equal opportunities in the workplace. By including both ‘harder’ and ‘softer’ aspects of inclusion (Dobusch, 2014) the framework extends the perspectives often employed in diversity management research. The framework is particularly addressing ethnic diversity but may also be relevant for other dimensions of diversity (e.g. gender, disability, age, sexual orientation, religion and worldview). Recently, both in Norway and at the EU level (in 2023 and 2022 respectively), quotas have been implemented to increase gender balance on corporate boards. In Norway, this new regulation mandates that 20,000 companies, mostly AS (limited companies), must ensure that at least 40% of their board members are of each gender by 2028. The former Minister of Trade and Industry, Vestre, described the Norwegian law as an “equality dugnad.” However, the initial phase of implementation, affecting 8,000 companies, revealed that 500 companies opted to reduce their board sizes to two members to circumvent the law, rather than appointing more women. This illustrates that the idea of an “equality dugnad” is experiencing pushback even within Norway.
This year, in the now standing NEON track on DEI, we welcome contributions addressing the importance of context and time, especially in light of recent political developments, to understand how DEI is managed at workplaces, how to build resistance to emerging anti-DEI conversations and actions, and how to maintain and promote inclusion, especially in Nordic organizations. Previous research has outlined the developments of DEI research and practice over time. Lorbiecki and Jack (Lorbiecki & Jack, 2000) identified four critical turns in the evolution of diversity management resulting in some key critiques: the perpetuation of inequality, erasure of historical context, and essentialist frameworks. Zanoni et al. (2010) described how critical diversity management emerged as a reaction to the instrumental view of diversity inherent in both DEI research and practice. Nkomo et al. (2019) in turn, identified paradoxical tensions between acceptance and discrimination and harassment at work, the ethnocentric approaches to diversity work no longer could continue and finally noted that “workplace diversity research had generated relatively more knowledge about the experiences of exclusion than knowledge of the mechanisms, processes, or practices that foster equality and inclusion in the workplace” (p.499), hence, establishing the need for more research.
Taken together, what we witness in the field of DEI today, especially coming from the US, is posing a great risk to the advancement in DEI achieved over the past decades. Yet, we also find countries and supra-national organisations implementing DEI initiatives/laws, different industry-driven initiatives, collaborations among various stakeholders, as well as internal initiatives within organizations. Hence, in a time with backlash against DEI, we also find evidence of initiatives and backlash to the DEI backlash. We are indeed at a critical juncture (Nkomo et al., 2019), even more critical in 2025. It is time to continue the analysis of DEI and to identify what more we need to know and learn about diversity work for its development.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Example of topics or questions to ask:
• The theoretical and empirical development of DEI over time.
• Considering DEI and woke has become dirty words, do we need to find new labels, and new theories to discuss and address DEI work?
• How are companies, both in US and beyond responding to the US anti DEI agenda?
• How can initiatives from macro and meso levels foster sustainable DEI?
• How can accommodation and inclusion of one minoritized group benefit all employees and firms?
Format
On-site – presentations with or without paper
Publiseringen/Publication
no
Track ansvarlige/ Track coordinator
Annette Risberg, Professor of Organization and Management, The University of Inland Norway, annette.risberg@inn.no Corresponding convenor
Tone Lindheim, associate professor, VID Specialized University, tone.lindheim@vid.no Corresponding convenor
Cathrine Seierstad, Professor of Organization and Management, University of South-Eastern Norway and Kristiania University of Applied Sciences, cathrine.seierstad@usn.no
Laura Traavik, associate professor, Kristiania University of Applied Sciences, laura.traavik@kristiania.no
Andre kommentarer/Other comments
Dobusch, L. (2014). How exclusive are inclusive organisations? Equality, Diversity and Inclusion, 33(3), 220–234. https://doi.org/10.1108/EDI-08-2012-0066
Fedoryshyn, N., & Falch-Monsen, B. (2024). Ethnic diversity and inclusion in the labour market. Indicators, status and development trends Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi). https://www.imdi.no/contentassets/d1032d608ab344a8a5e183edfebea868/ethnic-diversity-and-inclusion—framework-indicators.pdf
Lorbiecki, A., & Jack, G. (2000). Critical turns in the evolution of diversity management. British Journal of Management, 11, S17-S31. https://doi.org/10.1111/1467-8551.11.s1.3
Ng, E., Fitzsimmons, T., Kulkarni, M., Ozturk, M. B., April, K., Banerjee, R., & Muhr, S. L. (2025). The anti-DEI agenda: Navigating the impact of Trump’s second term on diversity, equity and inclusion. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal, 44(2), 137–150. https://doi.org/10.1108/EDI-02-2025-0116
Nkomo, S. M., Bell, M. P., Roberts, L. M., Joshi, A., & Thatcher, S. M. B. (2019). Diversity at a critical juncture: New theories for a complex phenomenon. Academy of Management Review, 44(3), 498–517. https://doi.org/10.5465/amr.2019.0103
Zanoni, P., Janssens, M., Benschop, Y., & Nkomo, S. (2010). Guest editorial: Unpacking diversity, grasping inequality: Rethinking difference through critical perspectives. Organization, 17(1), 9–29. https://doi.org/10.1177/1350508409350344
It's about time to study the darker rooms of organizations
Track beskrivelse / Description of Track
Most of us have been raised to think positively, that “the glass is half-full”. But not everything is in the eye of the beholder – all darkness does not disappear just because one sees things in a bright light. I dare say that there is at least a little bit of darkness in every organization. Some rooms are darker than others, just as some organizations are darker than others.
In this track we dare to enter these dark rooms, especially the rooms that contain bad leadership/management (“bad” could, in accordance with Barbara Kellerman’s book “Bad leadership”, 2004, refer to unethical, ineffective or bot unethical and ineffective). It deserves to be pointed out that studies of all types of non-good leadership/management, regardless of the term used (e.g., “toxic”; “destructive”; “abusive” etc.), are welcome.
Studies of bad leadership often focus on that which is obviously bad. While such studies definitely are welcome, the track is also keen to receive work on leadership that is non-good but less than obviously bad. Possibly, semi-dark leadership may be a more appropriate focus – than truly dark leadership – for those who wish to work to minimize or prevent bad leadership.
The focus is on studying bad leadership/management, but work on bad followership and bad collegiality is also welcome.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
– Non-obvious/semi-dark forms of bad leadership
– Foul play (such as when managers want to talk informally with a subordinate and thereby avoid having to stand by what they say)
– Bad leadership in the industry most of us work in, academia
– Case studies of bad leadership
– Studies where leaders accused of poor leadership can present their side of the story
– Suggestions for how bad leadership can be avoided/minimized/prevented
– Theorizing of and philosophical thoughts on bad leadership
– Methods for measuring the prevalence of semi-dark leadership
– Critique/criticism of the concept of and research on bad leadership is also welcome
Format
Studies can be conceptual, theoretical, based on literature reviews or on empirical material (quals, quants and any mix of these is fine)
Extended abstracts (of around 1,000 words) of a paper/research idea, or full papers are welcome
Language: Norwegian, Swedish, Scandinavian or English
Publiseringen/Publication
Nothing is planned, but if many interesting contributions come in, there may be some form of publication (provided that those who have submitted the contributions are interested)
Track ansvarlige/ Track coordinator
Anders Örtenblad (anders.ortenblad@uia.no)
Department of Management and Innovation, School of Business and Law, University of Agder
Unwanted organizational learning
Track beskrivelse / Description of Track
“Learning” is a term/concept that has been popular for some decades, not least in the area of organization, management and leadership, where terms such as the learning organization and organizational learning have flourished. Learning is often presented uncritically as a desired state or result. There is, thus, reason to explore if there is any learning in or by organizations that fairly could be deemed to be unwanted.
This track has two main purposes. First, the aim is to contribute to existing research that questions whether learning (in or/and by organizations) is always something positive. Second, it aims to – at a time when the concept of learning is increasingly being questioned (see, e.g., Örtenblad, 2024) – get an idea of how strong the learning perspective(s) is; in case it proves difficult to find many examples of undesirable, unwanted learning, this may, in fact, indicate that the learning perspective(s) stands strong after all.
Örtenblad, A. (Ed.) (2024), Making Sense of the Learning Turn: Why and How Toys, Organizations, Economies, and Cities are “Learning”, Oxford: Oxford Uni-versity Press.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
– Types of organizations that should avoid all or a certain form of learning (such as public organizations?);
– Situations where what has been learnt makes things worse (such as learning how to evade one’s work duties without being noticed); or
– When learning processes per se are harmful (such as learning that involves significant physical or mental risks).
Format
Extended abstracts (of around 1,000 words) of an idea, or full papers are welcome
Papers can be conceptual, theoretical, based on literature reviews or on empirical material (quals, quants and any mix of these is fine)
Presentation and writing language: Norwegian, Scandinavian, Swedish or Enlish (any of these is fine)
Publiseringen/Publication
Nothing is planned, but if many interesting contributions come in, there may be some form of publication (provided that those who have submitted the contributions are interested)
Track ansvarlige/ Track coordinator
Anders Örtenblad (anders.ortenblad@uia.no)
Department of Management and Innovation, School of Business and Law, University of Agder
Kritiske prosesser i komplekse beredskapsorganisasjoner
Track beskrivelse / Description of Track
Samfunnsutviklingen, og ikke minst den teknologiske utviklingen, har gitt oss materiell velstand og løsninger på globale problemer, men også skapt nye utfordringer med en helt annen kompleksitet og usikkerhet enn vi har vært vant til. Samtidig som kunstig intelligens (KI) kan ha potensial til å avhjelpe konsekvensene av for eksempel klimakrisen, innebærer også den økte avhengigheten til teknologi et nytt nivå av sårbarhet som vi må ta inn over oss. Teknologiskeptikere mener at KI-teknologien pr i dag kan se ut til å skape flere problemer enn den løser, for eksempel ved å viske ut skillet mellom sant og usant i nyhetsbildet. Et spørsmål blir da hvorvidt dagens og fremtidens ledere vil være i stand til å styre utviklingen på en gunstig måte, og ikke minst hvordan prosesser i beredskapsorganisasjonene vil kunne utformes for å fange opp og snu en mulig negativ tendens til noe positivt. Innsikten fra dette feltet vil være nyttig for praktikere og forskere innen sikkerhet og beredskap, og spesielt beredskapsorganisasjoner med roller og ansvar for stats- og samfunnssikkerheten.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Beredskap og krisehåndtering
Lederskap og lederegenskaper
Resiliens og agility i organisasjoner
Kompleksitet, usikkerhet og kaos
Risiko
Samfunnssikkerhet
Sikkerhetskultur
Kognitiv psykologi
Organisasjonspsykologi
Sosiologi, med vekt på prosesser i organisasjoner
Innovasjon, med vekt på prosesser og teknologi
Beslutningstaking
Krisekommunikasjon
Sikkerhetspolitikk
Beredskapstrening og -øving
med mer
Format
Åpent for alle typer bidrag, men med en hovedvekt på presentasjon av innsendte papers.
Publiseringen/Publication
Mulighet for internasjonal publisering i spesialnummer om beslutningstaking i komplekse omgivelser (nivå 1 tidsskrift)
Track ansvarlige/ Track coordinator
Bjørn Tallak Bakken, INN, bjorn.bakken@inn.no
Atypiske ledere og atypisk ledelse
Track beskrivelse / Description of Track
Ledere og ledelse formes av tid og rom. Allikevel er relevansen av tid og rom, og fokuset på det unike, det atypiske, ved ledere og ledelse ofte ignorert og neglisjert i ledelsesforskning. Med andre ord, ledelsesforskning er ofte kontekstblind (Johns, 2024) og faget er unødvendig preget av ‘zombie ledelse’ — perspektiver og teorier som i bunn og grunn forfekter at «All leadership is the same» (Haslam et al., 2024, p. 2).
Dette tracket inviterer bidrag som fokuserer på atypisk ledelse og ledere. I tråd med konferansens hovedtema er rom og tid særlig relevant. På et overordnet nivå innebærer det at et tydelig fokus på relevansen av kontekst for ledere og ledelse bør være sentralt. Tracket er samtidig innrettet mot det ‘atypiske’, altså studier som eksplisitt fokuserer på ledere som skiller seg fra ‘den typiske’ lederen og ledere som praktiserer ledelse som skiller seg fra ‘typisk’ ledelse. Vi vil ikke definere på forhånd nøyaktig hva som ligger i ‘atypisk’ og lar det være opp til forfatterne av potensielle bidrag å få frem det atypiske i sin studie, men noen eksempler på hva som kan belyses av relevante bidrag nevnes i avsnittet under.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Ledelse:
– Hvordan ledelse endrer seg over tid og hvorfor
– Hvordan ledelse formes av fysisk eller digitalt rom
– Nye ledelsesstiler
– Sjeldne ledelsesstiler
– Ledelse ved bruk av kunstig intelligens
Ledere:
– Ledere med en midlertidig eller uklar tilknytning til virksomheten (f.eks. interimledere)
– Ledere i nye eller unike roller (f.eks. Chief Care Officer og AI Ethics Manager)
– Ledere med unike bakgrunner som drar nytte av denne unikheten i sin praksis (f.eks. ledere med ikke-binære kjønnsidentiteter)
– Ledere som opererer i svært unike organisasjoner eller kontekster (f.eks. kriser)
Format
Bidrag:
Både empiriske og teoretiske studier er velkomne, men dersom det blir behov for prioritering vil empiriske studier ha forrang.
Bidrag på engelsk og skandinavisk er velkomne.
Format:
Tracket vil følge det såkalte EGOS-formatet. Det vil si at forfattere har 10 minutter til å presentere sitt bidrag og opponenter har 15 minutter til å kommentere bidraget, før vi åpner for 5 minutter med kommentarer fra andre deltakere. Det forventes derfor at opponenter har lest grundig gjennom bidraget de er ansvarlig for. Det er også gunstig om deltakere på tracket har lest godt gjennom bidragene som presenteres slik at vi får til konstruktive samtaler også utover presentatør-opponent rollene.
Publiseringen/Publication
Arrangøren av tracket er i samtaler med Magma om et temanummer som eventuelt publiseres mot slutten av 2026. Temaet for dette nummeret overlapper med temaet for dette tracket. Det kan derfor være aktuelt for deltakere på tracket å få sitt bidrag vurdert for publisering i temanummeret. Magma er Norges største fagtidsskrift for økonomi og ledelse og har et publiseringsopplag på omkring 23,000 i snitt. Det er med andre ord en svært god kanal for å nå ut til forskere og praktikere i økonomi og ledelses-faget i Norge.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Christer A. Flatøy, Postdoktor v/ institutt for strategi og ledelse, Norges handelshøyskole, christer.flatoy@nhh.no
Rom og tid i velferdsstatens praksis: Organisering, samarbeid og varige resultater
Track beskrivelse / Description of Track
Hvordan organiseres velferdsstatens tjenester i rom og tid – og hva betyr dette for kvalitet, tilgjengelighet og varighet i hjelpen som gis? Denne tracken inviterer bidrag som undersøker hvordan ulike aktører i velferdslandskapet – som Nav, helsevesen, skole, barnevern og andre – opererer i et landskap preget av geografisk spredning, digitalisering, tverrsektorielt samarbeid, forventninger om fremtidige situasjoner og varierende tidshorisonter.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Forslag ønsker særlig bidrag som belyser:
Romlige dimensjoner:
• Hvordan fysisk nærhet eller avstand mellom brukere og tjenester påvirker tillit, tilgjengelighet og opplevd kvalitet.
• Hvordan organisasjoner samhandler i rommet mellom institusjoner – både fysisk og organisatorisk – og hvilke utfordringer og muligheter dette gir for tverrfaglig samarbeid.
• Hvordan digitalisering og hybride løsninger endrer forståelsen av rom og tilstedeværelse i velferdsarbeidet.
• Hvordan geografisk plassering og lokal forankring påvirker organisering og tjenesteyting.
Tidsmessige dimensjoner:
• Hvordan påvirkes interaksjon og beslutninger av brukeres og tjenesteutøveres erfaringer fra fortid og forventninger om fremtid?
• Hvordan ulike tidshorisonter – fra akutte behov til langsiktig oppfølging – håndteres i organiseringen av velferdstjenester.
• Hvordan organisasjoner balanserer mellom kortsiktige tiltak og mål om varige resultater for brukere.
• Hvordan reformer, prosjektorganisering og organisatoriske endringer over tid påvirker stabilitet og kontinuitet i tjenestene.
• Hvordan tidsmessige rytmer (budsjettsykluser, ventetid, turnuser, m.m.) former både organisasjonens praksis og brukernes erfaringer.
• Hvordan handterer praktikere i velferdssektoren fremtidige bærekraftsutfordringer i sin daglige praksis?
Vi ønsker bidrag som kombinerer empiriske og teoretiske perspektiver, og som gjerne undersøker samspillet mellom rom og tid i organisering og samarbeid. Hvordan påvirker romlige og tidsmessige forhold muligheten for helhetlig og bærekraftig hjelp? Hva skjer i mellomrommene – mellom organisasjoner, mellom møter, mellom kortsiktige tiltak og langsiktige mål?
Tracken er særlig relevant for forskning på og med Nav, men også for studier av andre offentlige, frivillige og private aktører som sammen utgjør velferdsstatens praksisfelt.
Format
Papers er ønskelig, men ingen krav
Publiseringen/Publication
Nei
Track ansvarlige/ Track coordinator
Ingjerd Thon Hagaseth, NTNU, ingjerd.t.hagaseth@ntnu.no
Marte Daae-Qvale Holmemo, NTNU, marte.holmemo@ntnu.no
Systembaserte tilnærminger til kompleksitet og tid.
Track beskrivelse / Description of Track
Kompleksitet i systemer bestemmer vitenskapene i det 21. århundret og bringer forskjellige tenkemåter sammen som har opphav i ulike vitenskapelige disipliner. Organisering i denne konteksten blir å kunne håndtere den ikke-lineære dynamikken som finnes i alle sosiale systemer. Endringsprosesser må ta hensyn til gjensidig og forsterkende avhengigheter som fører til uønskede, og noen ganger, paradoksale effekter. Kompleksitet i omverdenen vil gjenspeiles i systemenes organisering og organisasjoner blir beslutningsmekanismer som vi forventer skal stille de riktige spørsmål (problemer) og angi rikltige svar (løsninger). Men kompleksitet er en situasjon der flere tilstander kan oppstå som vi ikke kan kontrollere, der det ikke er noen nødvendig og entydig relasjon mellom hendelse A og hendelse B. Dette skjer når uliker logikker trer i kraft samtidig og ved siden av hverandre.
Samfunnet differensieres, ulike kontekster opererer ved siden av hverandre uten en felles integrerende logikk. Det økonomiske system har helt andre perspektiver og problemer enn politiske, vitenskapelige, rettslige og religiøse systemer. Organisasjoner forsøker å synkronisere og koordinere etter beste evne, men ting skjer samtidig – og det er dette som er hovedproblemet når det gjelder kompleksitet og tid. Utfordringen er at kommunikasjonen i systemene foregår autonomt samtidig som kommunikasjonene i systemene skal ha kontakt med omverdenen. Det er her systemteoriens problematikk omkring håndtering av samtidighet gjennom synkronisering kommer til uttrykk. Det handler om å kunne mestre samt binde tiden på et vis.
Et sentralt kjennetegn ved den moderne fremtidshorisonten er at den har rom for et mangfold av ulike fremtidige tilstander som til og med kan være uforenlige med hverandre, men flere mulige “fremtidige nåtider” kan ikke bli virkelige nåtider samtidig. Hvis fremtidshorisonten er rommet der flere baller er i lufta samtidig (kompleksitet), da er virkeligheten et sted der det bare er plass til en av dem. Det som er kompossibelt i fremtidshorisonten er mer enn det som er kompatibelt i “fremtidig nåtid”. Derfor har fremtidshorisonten lett for å overby seg selv. Den nåtidige fremtidshorisont og dens perspektiver på fremtiden er mangfoldige og uforenlige, og truer beslutningstakere kontinuerlig med overbud. Men samtidig åpner dette for en tidsforståelse der man kritisk kan overprøve hva som faktisk ble vår fremtid. Derfor er det viktig å studere kompleksitet og tid.
Litteratur:
Bakken, T., Holt, R., Zundel, M. (2013) “Time and play in management practice: An investigation through the philosophies of McTaggart and Heidegger.” Scandinavian Journal of Management, vol. 29, March, s. 13-22
Braathen, P. (2016) “Paradox in organizations seen as social complex systems”, i Emergence: Complexity & Organization, 18 (2), 1-14
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
1. Kompleksitet i organisasjoner – generelt.
2. Studier som tar for seg koordineringsproblemer i og mellom systemer.
3. Studier knyttet til tid.
Format
Sesjonen legger vekt på at det leveres inn godt bearbeidede skisser til artikler, eller ferdige artikler eller abstracts, og at vi går i dybden på dem og forsøker å anvise muligheter for videreutvikling.
Publiseringen/Publication
?
Track ansvarlige/ Track coordinator
Tore Bakken, Handelshøyskolen BI og Universitetet Innlandet
Tore. bakken@bi.no
Petter Braathen, Universitetet Innlandet
petter.braathen@inn.no
Organization in the extreme: milliseconds & eons, tiny & extremely large
Track beskrivelse / Description of Track
This track welcomes extended abstracts and full papers that explore, analyze or theorize work, organization, and leadership under extreme temporal and/or spatial conditions (i.e., any extreme on the time dimension and/or on the space dimension is central to and a determining factor of work, organization or leadership).
By “extreme” we mean conditions that push beyond conventional organizational boundaries—such as the ultra-compressed timeframes of emergency response or the spatial isolation of Arctic research stations. These extreme conditions often involve high stakes where the consequences of organizational decisions and actions can be huge success or failure, or even life-or-death (like search and rescure operations after an earthquake), making time and space not just contextual factors but critical determinants of outcomes.
In addition to studies on work and organizing under extreme temporal or spatial conditions, we especially welcome papers that problematize or theorize the very concepts of time and space in organizational life—including studies that explore tensions between linear and process time in organizing and leadership (see e.g. Karlsen & Hildebrandt 2023).
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
– Projects with high stakes that are given very little time to be completed
– Projects that go on for, as it seems, an eternity
– Work carried out over a very long period of time, where results cannot be expected within one’s own lifetime (such as traveling to other solar systems)
– Work carried out under very great time pressure, where there is a great hurry (such as emergency healthcare, fire brigade calls, emergency response, humanitarian operations, pit stops in Formula 1 etc.)
– Work tasks that need to be performed extremely slowly, anything else would be devastating
– Work and organizing carried out in very small spaces (such as the driver’s profession, spaceships etc.)
– Crisis management and disaster response operations where temporal and spatial extremes intersect
– Organization that takes place in very large spaces (such as when staff work from home, or other occasions where all contact between staff takes place digitally)
– Problematizations of the concept of time and/or space in organizational life, including studies of temporality, process perspectives, or tensions between linear and process time in organizing and leadership
– Metaphors for (organization/management in) time and/or space, especially regarding organization or jobs that go on for a very short or a very long period of time, or that take place in very small or very large spaces
Format
Extended abstracts (of around 1,000 words) of a paper/research idea, or full papers are welcome
Papers can be conceptual, theoretical, based on literature reviews or on empirical material (quals, quants and any mix of these is fine)
Publiseringen/Publication
Nothing is planned, but if many interesting contributions come in, there may be some form of publication (provided that those who have submitted the contributions are interested)
Track ansvarlige/ Track coordinator
Anders Örtenblad (anders.ortenblad@uia.no)
Department of Management and Innovation, School of Business and Law, University of Agder
James Karlsen (james.karlsen@uia.no)
Department of Management and Innovation, School of Business and Law, University of Agder
Hossein Baharmand (hossein.baharmand@uia.no)
Department of Management and Innovation, School of Business and Law, University of Agder
Norsk Ledelse 2025: Med fokus på dybde
Track beskrivelse / Description of Track
Ledelse i Norge er mangfoldig. Riktignok har vi den såkalte norske arbeidslivmodellen som ligger til grunn for mye av det som skjer i norsk arbeidsliv, men mangfoldet i organisasjons- og ledelsespraksis går langt utenfor denne modellen. Prosjektet Norsk Ledelse 2025 tar sikte på å samle mest mulig av tilgjengelig kunnskap om hva som er de sentrale linjene i norsk ledelse i dag, sett på bakgrunn av utviklingen de siste 50 – 100 år og fremvekst av nye ledelsesformer. Mer informasjon om prosjektet Norsk Ledelse 2025 kan fås ved henvendelse til trackansvarlige.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Vi ønsker bidrag og papers som ser på ledelse slik det praktiseres, beskrives og analyseres i Norge i dag. Kunnskapstilfanget kan komme fra forskningen, konsulentbransjen og empiriske studier i offentlig og privat virksomhet. Mye av den ledelse som utøves antas å bære preg av norsk arbeidslivskultur, men det antas at det er sterke påvirkninger fra internasjonal forskning og internasjonale konsulentvirksomheter. Vi er interessert i bidrag som både analyserer spesifikk påvirkning fra norsk kultur, men også spesifikk påvirkning fra andre kulturer. Vi har tidligere fokusert de lange linjer og bredde i ledelse. I forbindelse med årets NEON tema «organisasjon, tid og rom» er vi spesielt interessert i å utforske hva dybde kan bety når det gjelder ledelse. En måte å forstå dybde på kan være gjennom fokus på kompleksitet og sammenhenger, gjerne som en motsats til slike ledelsestilnærminger som kan oppleves overflatiske og endimensjonale. Dette kan tolkes og defineres gjennom ulike perspektiver, for eksempel gjennom gamle eller nye teoretikere eller praktiske erfaringer. Det er naturlig å forvente bidrag og papers som tar for seg hvordan kontekst og teknologiutvikling, herunder kunstig intelligens, påvirker arbeidsplassen og utøvelse av ledelse. Det er også naturlig å se ledelse i et nytt lys, med bakgrunn i bærekraftsutfordringer og den uro og uforutsigbarhet som preger omgivelsene. Ettersom vårt overordnete prosjekt handler om ledelsesformer i Norge i vår tid, ønsker vi også velkommen andre problemstillinger og materiale om ledelse i Norge enn det som er spesifisert over.
Hovedtemaer er
1. Norsk ledelse i dag – status quo
2. Fremvoksende ledelsesformer
Format
Planlagt form er foredrag, men det kan være mulig å tilrettelegge for andre former på forespørsel.
Publiseringen/Publication
Alle bidragsytere i tracket oppfordres til publisering. Prosjektet Norsk Ledelse 2025 vil publisere ulike rapporter fra prosjektet, inkludert egne bidrag fra NEON, symposium, en antologi, evt også andres bidrag dersom relevant og mulig.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Trude Senneseth, HVL/Helse Bergen. trude.senneseth@helse-bergen.no
Cecilie Asting, BI. cecilie.asting@bi.no
Andre kommentarer/Other comments
Takk for invitasjon til å søke om track til NEON 2025 i Kristiansand. Vi var veldig fornøyde med våre tre sesjoner under tracket Norsk Ledelse 2025 i fjor. For prosjektet er det et ønske å kunne gjenta dette track-temaet fra 2023 og 2024 til nå i 2025, dersom programkomiteen og deltakerne finner det interessant. I 2023 hadde vi to sesjoner etter hverandre, i 2024 hadde vi tre sesjoner etter hverandre. Vi ønsker flere sessioner også i år dersom nok tilfredsstillende bidrag kommer inn. Avhengig av hvilke bidrag som kommer tenker vi fortsatt det kan være aktuelt med deling av temaer knyttet til
1: Norsk ledelse i dag – status quo?
2: Fremvoksende ledelsesformer
«Dark sides» av organisatorisk endring
Track beskrivelse / Description of Track
I denne sesjonen retter vi søkelys på den voksende trenden av studier som adresserer «dark sides» av organisatorisk endring. Denne trenden utfordrer etablerte holdninger til organisasjoner og organisasjonsforskning. Lenge har enkelte fenomener vært ansett som positive innenfor organisasjonsforskning, i den forstand at man har ansett de som en kilde til positive utfall og utvikling. I nyere tid utfordres dette perspektivet om fenomeners iboende positive kvaliteter stadig mer. Man har begynt å stille spørsmål ved om disse fenomenene egentlig er en kilde til rent positive utfall, eller om balansen mellom det positive og negative (dark & bright sides) må revurderes. I andre tilfeller stiller man spørsmål ved om disse fenomenene er en kilde til positive utfall overhodet, eller om de negative aspektene er så overveldende at nettopp disse burde danne vår innfallsvinkel for fremtidig forskning.
Innenfor organisatorisk endring trekkes nå en rekke fenomener under tvil, deriblant holdninger til ledelse og ledelsesstiler, troen på positiv utvikling gjennom endrede organisasjons- og arbeidsstrukturer, holdninger til både gamle og nye arbeidsformer (deriblant økende bruk av hjemmekontor og hybridløsninger i etterkant av Covid-19 pandemien), antagelser om at innovasjon i privat og offentlig sektor er synonymt med positiv utvikling, tiltro til teknologisk utvikling, og den økende digitaliseringen av offentlig og privat sektor. Flere av disse fenomenene blir stadig mer integrert i organisasjoners og arbeidstakeres hverdag, og et kritisk blikk på denne utviklingen er viktig for å utvikle vår kunnskap om organisatorisk endring.
Samtidig reiser dette spørsmål om vi er på vei mot en overvekt av kritiske holdninger til etablerte fenomener og ordninger, og om forskere selv bør stille spørsmål ved sin forforståelse i møte med denne utviklingen. Er vi på vei mot organisasjonsforsking hvor «dark side» begrepet enten innlemmes i kontekster hvor det ikke hører hjemme, eller benyttes så lite presist at begrepet mister sin mening?
I denne sesjonen ønsker vi å utfordre bidragsytere både til å rette søkelys på «dark sides» ved organisatorisk endring, men gjerne også ta til motmæle mot dette perspektivet.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Vi inviterer til bidrag som kan belyse «dark sides» av organisatorisk endring. Aktuelle temaer kan være – men er ikke begrenset til:
• Teknologisk utvikling
• Digitalisering
• Ledelse
• Arbeidsformer
• Organisasjonsstrukturer
• Arbeidsstrukturer
Papers er ønskelig, men ikke et absolutt krav. De som sender inn og deltar med paper kommenterer også en eller to andre papers. Dette fordeles av seksjonslederne.
Format
Paperpresentasjon
Publiseringen/Publication
Nei
Track ansvarlige/ Track coordinator
Janse Bergersen, INN Universitetet i Innlandet, janse.bergersen@inn.no
Mats Persson, INN Universitetet i Innlandet, mats.persson@inn.no
Andre kommentarer/Other comments
Innsendte bidrag kan være på norsk/skandinavisk eller engelsk, men presentasjonene bør helst foregå på norsk/skandinavisk.
Arbeidslivsdemokratiets utfoldelse og utfordringer mellom tid og rom
Track beskrivelse / Description of Track
Norge og de andre nordiske land har en lang tradisjon for demokratiske arbeidslivsordninger. Arbeidslivets «grunnlov», hovedavtalen, ble etablert i 1935 og de bedriftsdemokratiske ordningene ble ytterligere utviklet etter krigen, bl.a. på grunnlag av samarbeidsforsøkene i industrien (Emery & Thorsrud, 1976). Etablering av arbeidsmiljølover i de nordiske land på 1970-tallet bidro til å styrke demokratiet på jobben ytterligere. De demokratiske ordninger er ment å sikre arbeidstakerne og deres representanter deltakelse og innflytelse. Samlet er det en antakelse om at ordningene bidrar til «likeverd i demokratiske omgangsformer» (Engelstad,1999).
Men arbeidslivets tid og rom har endret seg mye siden da. Vi jobber i høyere grad på hjemmekontor, i samarbeid på tvers av regionale kontorer, og med internasjonale partnere. Vi har også mer fleksible arbeidstidsordninger, turnusarbeid, jobb på tvers av tidssoner og midlertidige prosjektarbeid.
Det betyr, at stadig flere arbeidstakere ikke lengere ‘falder naturlig inn i’, omfattes av eller vet om bedriftsdemokratiske ordninger som for eksempel arbeidsgiver- og medarbeiderrepresentant utvalg, verneombudsordninger, tillitsrepresentant-ordninger, arbeidsmiljø-utvalg og lignende (Hagen, 2021). Dette betyr videre, at det kan bli vanskelig for ansatte å delta i drøftelser og forhandlinger med ledelsen samt si fra, når beslutninger, som påvirker ansatte, skal treffes. I tillegg har avtaledekningen og organisasjonsgraden vært synkende de siste tiår. Da er færre ansatte omfattet av de demokratiske ordningene som følger av tariffavtaler. Ytterligere vil arbeidstakere i atypiske jobber, som f.eks. plattformarbeid og gig-work, i mindre grad være dekket av ordningene enn fast ansatte.
Hvordan fungerer demokratiske ordninger i praksis, der arbeidslivets ‘tid’ er preget av for eksempel sesongarbeid, midlertidige engasjementer, fleksible arbeidstidsordninger, turnusarbeid, jobb på tvers av tidssoner og prosjektarbeid og lignende? – har arbeidstakere reell innflytelse og er makten desentralisert?
Hvordan fungerer demokratiske ordninger i praksis, der arbeidslivets ‘rom’ er preget av for eksempel hybridarbeid, hjemmekontor, hjemmekontor, samarbeid på tvers av regionale kontorer, og med internasjonale partnere? – har arbeidstakere reell innflytelse og er makten desentralisert?
Vi har blant annet latt oss inspirere av:
Alsos, A., Oppegaard, S.M.N., Trygstad, S. (2024): Den norske arbeidslivsmodellen. Status og utfordringer i en brytningstid. Gyldendal
Arbeidsmiljøloven: Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv. Arbeidsmiljøloven (Lovdata.no) https://lovdata.no/lov/2005-06-17-62
Emery, F.E. & Thorsrud, E. (1976). Democracy at work. The report of the Norwegian industrial democracy program. Leiden: Martinus Nijhoff Social Sciences Division.
Engelstad, F. (1999). Demokrati og makt – samfunn og bedrift. I Østerud et al., Mot en ny maktutredning. Ad Notam Gyldendal.
Engelstad, F., Storvik, A. E., Svalund, J. & Hagen, I. M. (2003). Makt og demokrati i arbeidslivet. Oslo: Gyldendal Akademisk (Makt- og demokratiutredningen).
Fløtten T., Kavli H.C., Trygstad S. (2023): Ulikhetens drivere og dilemmaer. Universitetsforlaget
Hagen, I.M.: (2021) Bedriftsdemokrati i nedoverbakke. https://www.arbeidslivet.no/lonn/bedriftsdemokrati/bedriftsdemokrati-i-nedoverbakke
Jensen, T. B. (2024). Selvorganisering i offentlige organisationer – hvem leder teamet, når modsætninger mødes? Tidsskrift for Arbejdsliv, 25(4), 59–73.
Karp, T. (2024): Lederisme. Cappelen Damm Akademisk
Klemsdal, L. (2025): Managing the Work Situation: A Phenomenological Approach to Organization and Management in a Complex World of Work. Routledge
Olsen, K.M. (2024): HR i den norske arbeidslivsmodellen. Cappelsen Damm Akademisk
Thon, A.N., Traavik, L.E.M., Vedøy, K.A. (red.) (2023): HR i møte med det nye arbeidslivet. Cappelen Damm Akademisk
Trygstad,S.C., Alsos, K., Bråten M., Hagen I.M. (2019): Arbeidstakeres rett til medbestemmelse og medvirkning. En kunnskapsstatus. Fafo.notat 2019:23
Øyum, L., Ravn J.E., Landmark A.D., Nilssen T. (2024): Demokrati i arbeidslivet. Den norske samarbeidsmodellen som konkurransefortrinn. Fagbokforlaget
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Sesjonen ønsker papers/utvidet abstrakter innenfor følgende temaer:
• Hvordan fungerer demokratiske ordninger i praksis, der arbeidslivets ‘tid’ er preget av for eksempel sesongarbeid, midlertidige engasjementer, fleksible arbeidstidsordninger, turnusarbeid, jobb på tvers av tidssoner og prosjektarbeid og lignende? – har arbeidstakere reell innflytelse og er makten desentralisert?
• Hvordan fungerer demokratiske ordninger i praksis, der arbeidslivets ‘rom’ er preget av for eksempel hybridarbeid, hjemmekontor, hjemmekontor, samarbeid på tvers av regionale kontorer, og med internasjonale partnere? – har arbeidstakere reell innflytelse og er makten desentralisert?
• Hva skjer når arbeidet er avhengig av rotasjon og koordinasjon mellom forskjellige lokasjoner?
• Nye styrings- ledelses- og organisasjonsformer som for eksempel digital ledelse, team og selvstyring; – fremmer de demokrati?
• Hvordan ivaretar HR ulike deltakelsesformer? Hva er HR-avdelingers rolle/praksis i demokratiets utfoldelse?
• Hva er lederes rolle og praksis i forbindelse med demokratiske ordninger mellom tid og rom?
• Den norske/skandinaviske arbeidslivsmodellen – hvor demokratisk er den?
Format
Vi ønsker at deltakere sender paper eller utvidet abstrakt (ca. 4-8 sider). De som sender inn og deltar med paper eller utvidet abstrakt kommenterer også til en eller to andre deltakere. Dette fordeles av sesjonslederne.
Publiseringen/Publication
?
Track ansvarlige/ Track coordinator
Jill Beth Otterlei (jill.b.otterlei@nord.no)
Anne Kamilla Lund (anne.k.lund@nord.no)
Sissel Trygstad (sissel.trygstad@fafo.no)
Gro Kvåle (gro.kvale@uia.no)
Andre kommentarer/Other comments
Tekstene kan være på norsk/skandinavisk eller engelsk, men presentasjonene bør helst foregå på norsk/skandinavisk.
Fleksibilitet og hybride arbeidsformer: Hva skjer når vi kan jobbe når og hvor som helst?
Track beskrivelse / Description of Track
Tall fra YS Arbeidslivsbarometer (2023) viser at over halvparten av arbeidstakerne i Norge har mulighet for – og også velger – å jobbe deler av arbeidstiden sin fra et annet sted enn arbeidsplassen. Vi har med andre ord fått et «hybrid arbeidsliv»; når du jobber, hvor lenge du jobber, hva du gjør når – og med hvem, er ikke lenger skarpt avgrenset i tid og rom. Hjemmekontor fikk en voldsom boost under pandemien, og nettopp det at så mange, både ansatte og ledere, nå har vent seg til hybridarbeidsformens fleksibilitet, har endret arbeidslivet i Norge. Det medfører store konsekvenser både for den enkelte arbeidstaker og for arbeidsplassene. Mange arbeidsplasser opplever seg nærmest tvunget til å tilby fleksibilitet, samtidig som mange arbeidstakere forventer det å kunne jobbe hjemmefra innimellom som en mulighet – for ikke å si rettighet. Men hva er egentlig konsekvensene av denne økte fleksibiliteten? På den ene siden reguleres og beskyttes arbeidstakere i Norge i høy grad av Arbeidsmiljøloven. På den andre siden medfører ny teknologi en fleksibilitet som utfordrer grensene mellom arbeidstid og fritid. Smarttelefonen gjør at man har jobben i sekken på søndagstur, og ungene i lomma på kontoret. Den økte graden av fleksibilitet og tilgjengelighet kan få ulike konsekvenser for arbeidstakere i ulike livsfaser, i ulike faser av karrieren eller i ulike deler av den hybride arbeidsorganisasjonen – samtidig som den kan innebære utfordringer og nye dilemmaer for ledere og ledelse. For noen arbeidstakere kan det føre til arbeidsinkludering, bedre balanse mellom jobb og hjem og økt produktivitet. For andre kan det skape forventinger til tilgjengelighet som fører til uhelse og tilbaketrekning fra arbeidslivet. Og hvordan skal ledere manøvrere den økte graden av og forventinger til fleksibilitet og hybride arbeidsformer?
I denne sesjonen ønsker vi å diskutere nyere forskning på muligheten som nye digitale samarbeids- og kommunikasjonsplattformer har gitt oss til å jobbe når som helst og hvor som helst.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Vi ønsker oss presentasjoner av artikler og forskningsprosjekter som tar for seg konsekvenser av hybride arbeidsformer og fleksibilitet i tid og rom for:
• Arbeidsfellesskapet
• Arbeidstiden
• Arbeid-familie og jobb-hjem
• Kjønn og klasse
• Partssamarbeid
• Ledelse og ledere
• Individet, gruppen/teamet og arbeidsplassen
• Arbeidstakere i ulike livsfaser
• Regulering og rettigheter, f.eks. muligheten for å utvikle en rett til å koble av
Format
Vi foreslår et format hvor man sender inn abstract eller en annen kort beskrivelse av artikkel/forskningsprosjekt innenfor temaområdet. Arrangørene går gjennom disse selv og velger ut. Basert på antallet bidrag vi får inn, bestemmer vi om vi sender ut abstracts til alle deltakerne på forhånd, eller om vi ber enkeltpersoner om å kommentere.
Publiseringen/Publication
?
Track ansvarlige/ Track coordinator
Siri Yde Aksnes- Oslomet, siriyd@oslomet.no
Tanja Nordberg-Oslomet, tano@oslomet.no
Cathrine Egeland, Oslomet, egca@oslomet.no
Laurence Habib, Oslomet, laurence@oslomet.no
Ledelse og organisering i kommunesektoren
Track beskrivelse / Description of Track
Måten kommunene organiseres og drives på er av stor praktisk betydning for hvordan velferdsstaten fungerer og dermed for innbyggernes og hele samfunnets ve og vel. Selv om de nordiske landene skårer svært høyt på ulike internasjonale kåringer, kanskje ikke minst takket være kombinasjonen av et sterkt kommunalt selvstyre og statlig styring (Hansen, Torjesen & Torsteinsen 2024), kan vi ikke unngå å legge merke til enkelte skyer i horisonten. Den økende ubalansen mellom oppgaver og økonomiske ressurser har vært pekt på over lengre tid (f.eks. Haveri 2015), likeledes utfordringer knytta til demografiske endringer, den såkalte eldrebølgen (f.eks. Valkama et al. 2021). Den senere tid har det å rekruttere og beholde kompetente ansatte vist seg å bli stadig vanskeligere, noe som også gjelder kommunale ledere. En annen utfordring knytter seg til begrensninger ved den enkelte kommunes territorium i møte med vekst og behovet for utbygging av romlig krevende infrastruktur (Offner 2000). Her oppstår gjerne nye utfordringer for organisering av samarbeid og ledelse på tvers av kommunegrenser. Denne situasjonsbeskrivelsen danner utgangspunktet for invitasjonen til denne sesjonen.
Utfordringer og reformer for å bøte på disse er ikke noe nytt i kommune-Norge. På 1980-tallet var innføring av hovedutvalgsmodellen med tilhørende etatsorganisering en stor greie. På 90-tallet kom en motreaksjon i form av økt vektlegging av strategisk styring med intensjon om å flytte mer makt tilbake til kommunestyret og kommunedirektøren. Så fulgte en ny bølge med desentralisering og etter hvert oppsplitting, bl.a. mål- og resultatstyring, markedstenkning, resultatenhetsorganisering og foretakisering, gjerne inspirert av ideer og idealer fra næringslivet (NPM). For å motvirke det som ble opplevd som en uheldig fragmentering av den kommunale organisasjonen, har ideer om samarbeid, samhandling og samstyring senere fått økt oppmerksomhet de senere år (NPG og governance). I norsk kommunesektor har konkrete koordineringskonsepter nylig fått betydelig gjennomslag, f.eks. balansert målstyring, LEAN, tjenestedesign, digitalisering og TØRN. Ofte lanseres disse ledelses- og organiseringsprosjektene med høye forventninger om gode resultater. Sentrale personer i kommune-Norge uttrykker likevel av og til en betydelig pessimisme: reformkonsepter kommer og går, men utfordringene består. Formålet med denne gruppa er å invitere til papers som kan kaste lys over utfordringer og reformer knytta til ledelse og organisering i kommunesektoren. Det vil også være interessant med bidrag som analyserer reformtrender og reformeffekter over lengre tidsspenn. Vi vil spesielt oppmuntre til innsending av komparative papers, med fokus på Norden.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Hva kjennetegner de aktuelle reformene, hvordan iverksettes de og hvilke resultater skaper de?
Hva om det blir for mange og for hyppige endringer? Hvordan kan dette virke inn på motivasjon og gjennomføringsevne?
Rekruttering og turnover av kommunale ledere. Situasjon, utviklingstrekk og variasjon mellom sektorer, nivåer og kommunetyper?
Hvilken betydning kan turnover av kommunale ledere ha for kommuners evne til å gjennomføre reformer?
Hvordan påvirker svekket kommuneøkonomi handlingsrommet og rollen til kommunale ledere, særlig kommunedirektørene?
Hvorfor og hvordan varierer evnen til å opprettholde generalistkommuneprinsippet mellom kommuner?
Hvordan virker budsjettnedskjæringer og implementering av reformer inn på turnover av kommunale ledere?
Kommunale selskaper: organisering og praktisering av eierstyring.
Hvordan påvirker foretakisering kommunedirektørens rolle og handlingsrom?
Styret i kommunale selskaper: rolleforståelse, identitet og lojalitet.
Hvordan påvirker interkommunalt samarbeid lokalpolitiske agendaer og kommunenes evne til å koordinere tjenester på tvers av fagfelt?
Digitalisering som svar på ressursproblemer i kommunal helse- og sosialsektor?
Hvordan varierer evnen til å opprettholde forsvarlig tjenesteproduksjon i kommunene i de nordiske land?
Når prosjektene blir store og kommunerommet for lite: Utfordringer ved ledelse og organisering av grenseoverskridende infrastrukturprosjekter.
Format
Papers og utkast til artikler, maks 25 sider
Publiseringen/Publication
Ingen foreløpig. Avhengig av deltakelse og interesse for felles publiseringsfremstøt, special issue, vil dette bli
diskutert kollektivt i sesjonen.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Harald Henning Torsteinsen
harald.torsteinsen@gmail.com
hat024@post.uit.no
Sara Blåka
sara.blaka@uia.no
Dag Olaf Torjesen
dag.o.torjesen@uia.no
Historiske perspektiver i organisasjonsteorien og historier om organisering
Track beskrivelse / Description of Track
De siste årene har det vært en stor vekst i bruken av historiske perspektiver i organisasjonsteorien. I denne sesjonen inviterer vi til bidrag som diskuterer bruken av ulike historiske perspektiver og bruk av fortellinger i organisasjonsteoretiske analyser
Et eksempel på slik bruk av historien er studier av framveksten av internasjonale ikke-statlige organisasjoner og mellomstatlig institusjonsbygging.
Et annet eksempel er studier av framveksten og ekspansjonen av nasjonale og regionale frivillige organisasjoner.
Et tredje er studiet av translasjoner av organisering på tvers av landegrenser og styringsnivåer.
Et eksempel på internasjonal organisering er studiet av Med hensyn til internasjonal organisering kan UIA (Union of International Associations) være et eksempel på den type organisasjoner vi finner av interesse for sesjonen. Denne organisasjonen ble grunnlagt i 1910 ved den moderne informasjonsvitenskapens far Paul Otlet og juristen og den sosialdemokratiske parlamentarikeren Henri La Fontaine. Initiativet reflekterte det som var en bølge av både grenseoverskridende, nasjonal og lokal organisering, først og fremst i Europa og USA. Tematisk var den svært variert, men på et overordnet plan var organiseringsbølgen knyttet til tidens svært sammensatte internasjonale fredsbevegelse. La Fontaine fikk Nobels fredspris i 1913.
I likhet med store nasjonale organisasjoner, for eksempel på velferdsfeltet, har UIA overlevd gjennom verdenskriger og andre tilbakeslag, og unionens statistikker over omfanget av internasjonal organisering forblir en sentral kilde for forskere på feltet.
Den neste bølgen av internasjonal organisering skjøt fart fra 1960- og 1970-årene. Igjen gjaldt dette både INGOs og IGOs; igjen hang prosessen sammen med lokal organisasjonsvekst; og fortsatt var ønsker om «fred» en drivkraft – men fredsbegrepet favnet nå over stadig bredere tematiske felt, særlig det menneskerettslige, men også spørsmål om natur og miljø. Blant annet som følge av avkoloniseringen, fikk viktige deler av organiseringen et mer globalt «scope», og pekte dermed framover mot den prosessen som fra 1990-årene, etter den kalde krigens slutt, ble omtalt som «globalisering». Paradoksalt, kanskje, ble deler av organiseringsbølgen etter hvert drevet fram av en motstand mot nettopp globaliseringens former for grenseoverskridende styring og kontroll.
I sin bok Governing the World. The History of an Idea fra 2012 framstilte historikeren Mark Mazower med både brede og spissere penselstrøk sentrale trekk i dette historiske forløpet, og han konkluderte nokså pessimistisk: «The idea of governing the world is becoming yesterday’s dream». Likeledes får vi stadig høre at velferdsstaten og det sterke sivilsamfunnets epoke er over. Endringer i det globale bildet i de etterfølgende årene kan synes å styrke disse konklusjonene. Betyr dette at troen på organisering og institusjoner generelt svekkes? Historien kan kanskje være en vei mot et svar.
Aktuell litteratur/noter:
1) Wadhwani, R. D., Suddaby, R., Mordhorst, M., & Popp, A. (2018). History as Organizing: Uses of the Past in Organization Studies. Organization Studies, 39(12), 1663–1683.
2) Boli, J., & Thomas, G. M. (1999). Constructing world culture: International nongovernmental organizations since 1875. Stanford University Press.
3) Berven, Nina. 2001. Sanitetsforeningen og Nasjonalforeningen – både gjenoppdaget og marginalisert. In Svekket kvinnemakt? De frivillige organisasjonene og velferdsstaten, 84–109. Oslo, Norway: Gyldendal akademisk.
4) Drori GS, Meyer JW and Hwang H (eds) Globalization and Organization: World Society and Organizational Change. Oxford, New York: Oxford University Press,
5) Se f.eks. Iriye, Akira (2002), Global Community. The Role of International Organizations in the Making of the Contemporary World, University of California Press. Se også https://uia.org/journals?field_category_tid%5B%5D=236&combine=Cooperation&items_per_page=5
6) Mazower, Mark (2012), Governing the World. The History of an Idea, The Penguin Press, s. 427.
7) I denne sammenheng kan det være aktuelt å forholde seg til de idé-typene og deres funksjoner i internasjonal politikk som er foreslått av Judith Goldstein og Robert O. Keohane i deres klassiske «Ideas and Foreign Policy: An Analytical Framework» i samme (eds.)(1993), Ideas and Foreign Policy. Beliefs, Institutions and Political Change, Cornell University Press.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Til denne sesjonen ønsker vi varierte empiriske bidrag som belyser lokale-, nasjonale- og internasjonale organisasjoners og organiseringens historie.
Særlig velkomne er bidrag knyttet til eksempler/cases som viser hvordan individuelle historiske aktører og aktørnettverk har fremmet bestemte idéer eller idébasert samhold (maktgrunnlag) i ulike historiske kontekster (vendepunkter/faser). Vi er interessert både i studier av aktørene/nettverkene som har orientert seg innen en nasjonal geografisk, velferdsstatlig eller kulturell ramme, eller/og aktører som framstår som transnasjonale organisatører eller translatører?
Format
Papers, artikkelutkast maks 30 sider
Publiseringen/Publication
Ikke bestemt, men avhengig av interesse som vil bli diskutert kollektivt under sesjonen.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Øyvind Tønnesson
oyvind.tonnesson@uia.no
Haldor Byrkjeflot
haldor.byrkjeflot@sosgeo.uio.no
haldor.byrkjeflot@gmail.com
Dag Olaf Torjesen
dag.o.torjesen@uia.no
Organisational Resilience in Turbulent Times
Track beskrivelse / Description of Track
Both as a process and a property, resilience has been an intensely debated topic in a broad range of disciplines, from engineering to ecology and from psychology to political science. In the social sciences defined as “the ability of a social entity—such as an individual, organization, system, or society—to retain its function while responding to adversity” (Frigotto et al. 2022, p. 9), resilience encompasses aspects of change and of continuity. Both contextual and temporal aspects are at the heart of resilience studies. When faced with emergent adversities laden with different degrees of novelty (global pandemics, financial turmoil, geopolitical conflicts, etc.) some organisations demonstrate resilience (Boin & Lodge, 2016), by adapting to emerging circumstances while maintaining both function (‘normal’ operations) and a sense of identity (norms and values). The ways in which they do so is mediated by the contexts – geographic, political, economic, socio-cultural – in which organisations find themselves embedded in.
While resilience is relevant in all types of collectives and organizations, it holds special significance in the case of the public sector, which has surprisingly received little scholarly attention over the years. Government bodies, publicly funded or controlled agencies, and other organizations that deliver public services – in short, organizations that either exert political authority or are constrained by it (Bozeman 1987, p. 84) – are central to the functioning of areas such as healthcare, education, and social services. They are also essential for the maintenance of critical infrastructure and the continuous delivery of public services during and after large scale disruptions, as demonstrated by the COVID-19 crisis.
As the Covid Pandemic has shown, resilience pushes public and private organisations to cooperate and to jointly find creative solutions to emerging adversities. In this light, further investigation into the interaction of public and private resilience becomes pivotal, including the role of the public sector in fostering resilience in private organizations, local communities, and policy fields. Similarly, understanding how the private sector stimulates resilience in public organisations, communities, and/or in lobbying efforts considering contextual circumstances, like space and time, are critical avenues for scientific inquiries. This sub-theme invites both theoretical and empirical contributions addressing the importance of space and time in the nurturing of resilient attributes across public and private sector organisations.
References
Boin, A., & Lodge, M. (2016). Designing resilient institutions for transboundary crisis management: A time for public administration. Public Administration, 94(2), 289-298.
Bozeman, B. (1987). All Organizations are public: Bridging public and private organizational theories. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Frigotto, L., Young, M., & Pinheiro, R. (2022). Resilience in organizations and societies: The state of the art and three organizing principles for moving forward. In R. Pinheiro, L. Frigotto, & M. Young (Eds.), Towards resilient organizations and societies: A cross-sectoral and multi-disciplinary perspective (pp. 3-40). Cham: Palgrave Macmillan.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Possible queries include but are not limited to the following:
• How does space and time affect resilience building across the public and private sectors?
• In what ways do spatial and temporal circumstances influence the ability of organizations to absorb, adapt, and learn from shocks, ensuring better preparation for future crises?
• How can resilience mechanisms (processes, structures, mindsets) be triggered and nurtured within and between the public and private sectors to enhance their overall resilience in the face of challenging adversities?
• What measures can be taken to minimize or prevent pervasive negative effects associated with the ‘dark side’ of resilience across public and private organisations?
• Transnational (EU, NATO, etc) resilience in times of geopolitical tensions and the roles played by public, private and civic organisations in societal resilience
Format
Short paper presentations (10 minutes), followed by feedback from an allocated discussant (5 minutes), and 10 minutes open Q&A.
Publiseringen/Publication
The panelist are planning a future special issue on the topic. An edited volume may also be a possibility pending interest by the participants.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Rómulo Pinheiro (UiA), romulo.m.pinheiro@uia.no
Barbara Zyzak (NTNU), barbara.k.zyzak@ntnu.no
Mathild Giske (UiO & NUPI), m.t.e.giske@stv.uio.no
Alice Tomaselli (UiA), alice.tomaselli@uia.no
Cultural Heritage and Entrepreneurship: Organizing the Futures of the Past
Track beskrivelse / Description of Track
Broadly speaking, cultural heritage revolves around issues of legacy management, i.e. the organization, preservation, mediation and representation of socio-historical tangible and intangible cultural heritage. As such, its very essence is to transcend both time and space: on the one hand, by evoking cultural meanings of the past for contemporaries to making sense of and passing on for future generations; on the other hand, by building bridges between otherwise spatially disconnected communities. In this track, we direct our interest to what happens in the intersection of cultural heritage and entrepreneurship.
Viewing cultural heritage as something that is used, rather than merely preserved, opens up an understanding of it as a contemporary organizing practice situated in time, space, and place (Smith, 2006). When brought into dialogue with entrepreneurship, heritage practices can be seen as spaces where not only the past but also possible futures are organized in the present. This raises questions about how entrepreneurial initiatives engage with cultural heritage to activate, negotiate, and localize the past in ways that shape future imaginaries and possibilities (Dey & Mason, 2018).
Our interest is grounded both empirically and theoretically. Empirically, this track may include challenges for practitioners in the cultural field to balance cultural heritage values and entrepreneurship. Cultural values are here potentially at odds with economic ones; and cultural (dis)positions might clash with economic ones. Theoretically-wise, such conflicts have for instance been studied in terms of conflicting logics (Ellmeier, 2003), logics of practice (Scott, 2012), narrative legitimacy making (Lindkvist and Hjorth, 2015), storytelling (Lounsbury and Glynn, 2001) and identity construction (Lo Verson, 2025).
This track also invites reflection on how decisions are influenced by temporal contexts and raise questions about how time is structured, how power is distributed, and how the cultural past is selectively activated to shape organizational futures.
To continue, broaden and deepening these empirical and theoretical conversations, we welcome contributions that in one way or the other queries initiatives that aim to establish new forms of organized practices within the area of cultural heritage.
References
Dey, P., & Mason, C. (2018). Overcoming constraints of collective imagination: An inquiry into activist entrepreneuring, disruptive truth-telling and the creation of ‘possible worlds’. Journal of Business Venturing, 33(1), 84-99.
Ellmeier, A. (2003), Cultural entrepreneurship: On the changing relationship between the arts, culture and employment. International Journal of Cultural Policy, 9(1), 3–16.
Lindkvist, L. & Hjorth, D. (2015), Organizing cultural projects through legitimising as cultural entrepreneurship. International Journal of Managing Projects in Business, 8(4), 696–714.
Lounsbury, M. & Glynn, M.A. (2001), Cultural entrepreneurship: Stories, legitimacy, and the acquisition of resources. Strategic Management Journal, 22, 545–564.
Lo Verso, A. C. (2025). Cultural Entrepreneurship and Field Dynamics: Narrative strategies for distinctive identities in unsettled fields. Organization Studies, 46(3), 325-354.
Scott, M. (2012), Cultural entrepreneurs, cultural entrepreneurship: Music producers mobilising and converting Bourdieu’s alternative capitals. Poetics, 40, 237–255.
Smith, L. (2006). Uses of heritage. Routledge.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Contributions may deal with, but are not limited to, areas such as: Museums and archives
Craft
World heritage
Tourism
Folk music
Oral history
Festivals and events
Performative/Living history
Format
Paper presentations
Publiseringen/Publication
Contributors will be invited to a Special Issue of the journal Art, Culture & Entrepreneurship (ed. Ellborg and Jogmark) planned for late Spring, 2026.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Marina Jogmark, senior lecturer, Linnaeus University, Sweden.
Katarina Ellborg, senior lecturer, Linnaeus University, Sweden.
Daniel Ericsson, professor, Linnaeus University, Sweden
Time and place in organization of higher education and research
Track beskrivelse / Description of Track
The university as an institution is among the oldest institutions in modern societies. Universities are often characterised as bottom-heavy and change resistant. At the same time, they are also institutions with multiple tasks, catering for cutting edge knowledge development, operating in increasingly unstable and complex environments, with ever increasing expectations to contribute to society in different ways. From being few elite institutions, higher education has now proliferated, and different kinds of higher education institutions of various kind can be found across countries. Nevertheless, while much of the development has been a story of growth, the university is increasingly challenged. Academic freedom is eroding, public budgets are becoming more constrained, and legitimacy of the universities is questioned. This makes higher education institutions particularly interesting for examining issues of temporality and space in modern organisations.
Higher education is characterised by concurrent and to some extent contradictory temporalities. Change is not even – changes may speed up and slow down, and at times the very core of the organisations may be challenged. They are durable and slow, while also being fast and adapting as organisations. Change is both driven from within, through development and application of new knowledge, and by external pressures, through new societal expectations and governance arrangements, to name a few. While higher education institutions are often described as organisationally durable, they are also sites and hosts for a number of temporary entities, such as centres of excellence, project-based working and other temporary organisational initiatives. As complex organisations, higher education institutions include both resistance and change, both slow and fast change, coming from both internal and external sources. ¨
As institutions, higher education institutions are often characterised as fragmented, due to the nature of knowledge. This has also had consequences for spatial organisation of higher education, often across multiple locations. Historically, the oldest European universities were not located in a single campus but rather located across various sites in urban areas. The idea of a campus emerged later, but has become an important characteristic for many higher education institutions. In addition, many institutions now include a range of organisational units in their organisational periphery – e.g. university hospitals, TTO organisations. From an organisational integration perspective – space and locality are important elements.
Yet, physical integration and locality remains an issue for many higher education institutions. More recently, a number of European countries, including Norway, have also introduced widespread mergers. This has further put the issue of distance and spatiality on the agenda. Processes such as mergers also show how issues of distance, location and boundaries interact with temporal aspects of organising and building a new organisation.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Possible themes for contributions include (but are not limited to, as long as contribution address key themes in the call):
– Processual analysis of organisational changes in higher education
– The dynamics of organisational change as non-linear and multidirectional process
– Temporary organisation within higher education institutions
– The interplay between slow and fast changes in higher education institutions
– The role of physical space in higher education organisation
– The relationship between centre and periphery in higher education and research organisation
– Distance and locality in higher education organisation, including changes and processes initiated by mergers
Format
Regular paper session.
Publiseringen/Publication
Special issue if the quality/coherence of the papers achieved warrants this.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Mari Elken, University of Oslo – mari.elken@iped.uio.no
Siri B. Borlaug, OsloMet – siri.borlaug@oslomet.no
Organisering som fysisk fellesskap
Track beskrivelse / Description of Track
Organisering handler i økende grad om digital og arbeidsmessig infrastrukturering. Dette gjør noe med organisasjoner som fysiske fellesskap. Her snakker vi både om ansattes fellesskap, om fellesskapet blant organisasjonenes brukere og samhandlingen mellom dem, dessuten om fellesskap mellom ulike organisasjoner som deler lokaliteter. I offentlig sektor ser vi for eksempel hvordan endringer i tjenesteoppbygning og -flater medfører endringer i det fysiske fellesskapets stedbundethet. I helse- og omsorgssektoren gis tjenester i økende grad i hjemmet fremfor på institusjon. I universitets- og høyskolesektoren blir cellekontorer erstattet med felles kontorarealer som tvinger fram andre (sam)arbeidsformer. I arbeids- og næringslivet mer generelt er idealet om felles lokaler og lokaliteter for arbeid og tjenesteyting også under press gjennom den utstrakte dreiningen mot hjemmekontor, for å spare penger, som blant annet digitalisering av samhandling legger til rette for. Et interessant spørsmål er også om samlokaliserte, men separate, organisasjoner kan betraktes som fysisk lokaliserte (meta)organisasjoner, hvor for eksempel ansattes samhandling på tvers av tilhørighet bidrar på ulike vis til nærliggende organisasjoner. Hvilke nye perspektiver gir i så fall en slik betraktning? Hva organisering i dag er, som fysiske fellesskap, formateres slik av en rekke underliggende sosiale, økonomiske, teknologiske og politiske prosesser – hvor hele spennet mellom det planmessige og det spontane legger (ulike) føringer. Samhandling skjer i større grad, både i lukkede og åpne kommunikasjonsflater, og dette kan medføre mer intrikat forhandling mellom det private og det offentlige. I prosesseringen av det infrastrukturerte organisasjonsliv oppstår også nye risiki, for eksempel fra «kommunikativ støy» fordi samhandling i organisasjonen skjer i en rekke kommunikasjonsflater og ofte bare i begrenset grad på fysiske og transparente arenaer. I den anledning er det viktig å se nærmere på hvordan både fysiske lokaler og lokaliteter og digitale kanaler fungerer som «affordances» (muliggjørende strukturer), som former sosiale liv og hva vi ut fra dette oppnår og/eller mister.
Vi inviterer bidrag som belyser spørsmål relevante til dette problemområdet. Dette er en forholdsvis åpen invitasjon, hvor formålet er diskusjon rundt samtidens organisasjoner som fysiske fellesskap – og trusselen mot disse – i lys av de utviklingstrekk som dagens organisasjoner i sin kontekst står ovenfor. Vi ønsker bidrag på norsk, og da gjerne korte papers/utvidede abstracts sendt inn i forkant. Dersom bidragene snakker sammen til en større helhet vil vi vurdere muligheten for å utvikle en norsk antologi sammen, basert på bidragene til sesjonen.
Lengde papers/utvidede abstracts: maks 5 sider, vanlig skriftstørrelse og 1,5 linjeavstand.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
?
Format
Papers/utvidede abstracts: maks 5 sider, vanlig skriftstørrelse og 1,5 linjeavstand.
Publiseringen/Publication
evt antologi
Track ansvarlige/ Track coordinator
Aksel Tjora, NTNU, aksel.tjora@ntnu.no
Gunhild Tøndel, NTNU, gunhild.tondel@ntnu.no
Digitale helsetjenester og helseteknologi - innovasjon og kunnskapsutvikling
Track beskrivelse / Description of Track
Helseteknologi har potensiale til å møte fremtidige utfordringer knyttet til flere eldre og multisyke i befolkningen, økt behov for helsetjenester, samtidig som tilgangen på kvalifisert helsepersonell reduseres. Den rivende teknologiske utviklingen kan bidra til sikre, brukervennlige og kostnadseffektive løsninger, under forutsetning av at sentrale aktører samarbeider. Helsenæringen er kompleks, der ulike aktører skal utvikle og levere produkter og tjenester med god kvalitet til rett tid i svært ulike markedssegmenter (f.eks by/land og store/små kommuner), men der ingen har full kontroll på eller ansvar for hele verdikjeden. Helseteknologi og digitale helsetjenester ytes til sårbare bruker- og pasientgrupper, er strengt regulert og stramt finansiert, med høye krav til sikkerhet og kvalitet. Lovverk, direktiver, standarder og finansieringsordninger er i stadig utvikling. I denne sesjonen ønsker vi å belyse digitale helsetjenester og helseteknologi med et spesielt fokus på partnerskap for organisasjons- og tjenesteinnovasjon som favner helsenæringen (næringslivet), helsetjenestene, brukere og forskingsaktører.
Målet med sesjonen er å stimulere til kunnskapsutvikling og felles drøfting av hvordan anvende forskningsbasert kunnskap for å styrke verdiskapning og innovasjonskapasitet i helsenæringen og helsesektoren.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Vi ønsker bidrag knyttet til ulike tjenester, inkludert, men ikke begrenset til, Digital hjemmeoppfølging, Helselogistikk, Oppgaveglidning, Digital helsekompetanse og Hjemmemarkedutvikling med forskjellige perspektiv, som teknologi, ansatte, ledere, brukere, pårørende, myndigheter og andre interessenter. Bidrag kan også være rettet mot behovskartlegging, utvikling, testing og implementering av digitale helsetjenester og helseteknologi.
Format
Abstract og paperpresentasjon av full paper på konferansen.
Publiseringen/Publication
Nei
Track ansvarlige/ Track coordinator
1. Professor Etty R. Nilsen, Universitetet i Sørøst-Norge
2. Professor Monika K. Gullslett, Universitetet i Sørøst-Norge
3. Førsteamanuensis Janne Dugstad, Universitetet i Sørøst-Norge
4. Førsteamanuensis Are Branstad, Universitetet i Sørøst-Norge
5. Professor Vibeke Sundling, Universitetet i Sørøst-Norge
Smidig organisering og digital transformasjon
Track beskrivelse / Description of Track
Det smidige manifestet for programvareutvikling har hatt stor innvirkning på organisering, ledelse og styring av digitalisering. Smidige arbeidsmåter har fått økt utbredelse gjennom særlig to mekanismer; a) økt innslag av digitale arbeidsprosesser og digitale produkter i nye og etablerte virksomheter, hvor disse arbeidsmåtene og prosessene benyttes, og b) smidige prinsipper for organisering og ledelse er etablert som organisasjonsoppskrift også utenfor programvaredomenet. Samtidig koples smidige arbeidsmåter til andre, «tidsriktige» og generiske begreper, som team, autonomi, fleksibilitet, organisatorisk tilpasning, kontinuerlig endring med mer.
Vi inviterer til bidrag som tar for seg temaer som:
-Utfordringer knyttet til etablering, ledelse og styring av produktteam, eller likeartede team.
-Hvordan økt innslag av produktteam møter etablert organisasjon/hierarki, hvilke spenninger utløses og hvordan blir disse håndtert?
-Utfordringer og spenninger knyttet til prosjektmodellen vs produktorientering i digitalisering
-Hva er digital transformasjon og hvilke utfordringer møter dette?
-Forhold knyttet til ledelse av digitalisering og endring i organisasjoner
-Særegne utfordringer knyttet til digitalisering i offentlig sektor
-«Born digital»: Forretningsmodell, organisering og ledelse
-Spredning, adopsjon og tilpasning av smidige (og likeartede) organisasjonsoppskrifter.
-Samspill mellom konsulenter og ansatte ved digitalisering
– Og andre tema
Vi åpner for:
-vanlige faglige papers
-korte presentasjoner av pågående prosjekter / prosjektideer
-praktiske erfaringsbaserte bidrag
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
?
Format
?
Publiseringen/Publication
?
Track ansvarlige/ Track coordinator
Torstein.Nesheim@snf.no
Benedicte Fjellanger, benedicte@teamagile.no
Organisering, ledelse og natur - i rom og tid
Track beskrivelse / Description of Track
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Ønskede temaer på papers: Fagområdet vårt er rikt på ideer og begreper om organisering. Samtidig er mange av disse «barn av sin tid», en tid preget av både sosial og økonomisk fremgang og velstand, men også intensiv utnyttelse av naturen. Fagområdets ideer og begreper må derfor speiles mot det det vi nå ser, i form av både en naturkrise og en klimakrise (f.eks., Bernes, 2020). Hva ser vi da, dersom vi gjør dette? Mulige ideer og begreper vi bør gjennomtenke og diskutere (på nytt) inkluderer (men er på ingen måte avgrenset til) for eksempel, sosial struktur, tid/temporalitet, natur, regenerativ organisering, relasjoner, organisering, beslutninger, ledelse, fysisk struktur, sted, landskap, organisasjonskultur, identitet, styring, translasjon, kunnskapsoverføring, omgivelser, teknologi, helse, miljø og sikkerhet, meningsskaping, rasjonalitet, institusjoner, økologi, arbeid, materialitet, institusjoner, mål, læring, endring, design, ledelse, makt og tillit, organisasjonsutvikling, mv.
Bidragene kan være både empiriske og konseptuelle/teoretiske. Vi ønsker oss en bredt anlagt sesjon der deltakerne (i tillegg til de tradisjonelle) gjerne drar veksler på ulike, og i vår sammenheng, «utypiske» kilder for inspirasjon til å tenke nytt om hva organisasjon er og om hvordan vi kan bevege organisasjoner i en mer naturnær retning. Slike kilder kan for eksempel komme fra praksisfeltet, kunst, skjønnlitterære bøker, film, etc.
Format
Krav til papers: Siktemålet er at alle som ønsker å bidra til en imøtekommende og åpen samtale om hvordan vi kan tenke annerledes om organisasjon i vår tid skal få anledning til å delta. For å ordne samtalen trenger vi en «en-sider» (sånn omtrent), der det angis hva bidraget handler om (f.eks. sosial struktur, tid/temporalitet, materialitet, sted, endring, ledelse, etc.), og hvilke kilder du trekker veksler på (f.eks. en teori, begrep, film, roman, kunstuttrykk, etc.) for å diskutere aktuelt tema.
For inspirasjon og et felles «referansepunkt» for samtalen om «organisering, ledelse og natur – i tid og rom», vil vi ta initiativ til å oppleve kunst og kultur i praksis med tema «hvordan kunsten belyser forholdet mellom mennesker i rom og tid».
Publiseringen/Publication
Under NEON 2024 diskuterte vi ulike former for idéer til publisering og hvordan idéer og prosjekter kan realiseres. Dette vil vi konkretisere under NEON 2025 i Kristiansand. Siktemålet er at dette skal bli en årlig sesjon under NEON-dagene, og en sesjon som vil resultere i tekster og aktiviteter som bidrar til den reorienteringen av organisasjonsfaget vi nå har behov for.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Ansgar Ødegård, Universitetet i Sørøst-Norge, e-post: ansgar.odegard@usn.no
Chris Rønningstad, Oslo Met, e-pos: chris.ronningstad@gmail.com
(chrron@oslomet.no etter 1.9.25)
Bjørn-Tore Blindheim,, Universitetet i Stavanger (UIS), e-post: bjorn-tore.blindheim@uis.no
Tor Paulson, e-post: tor.paulson@outlook.com
Andre kommentarer/Other comments
Aktuell litteratur til inspirasjon:
Bernes, J. (2020). Mellem djævelen og den grønne kapitalismen. I Ny Jord – Tidsskift for naturkritik, 3-4, 482-94.
Blindheim, B-T. (2023). Organisasjon og ledelse i antropocen. Skisse til en naturnær teori om organisasjon. Universitetsforlaget.
Blagoev, B., Hernes, T., Kunisch, S., & Schultz, M. (2023). Time as a Research Lens: A Conceptual Review and Research Agenda. Journal of Management, 50(6), 2152-2196. https://doi.org/10.1177/01492063231215032 (Original work published 2024)
Branstad, A. & Ødegård, A. (2023) Re-embracing a rejected past in the flow of time: the shifting roles of nostalgia and nostophobia. I: A Research Agenda for Organisational Continuity and Change. Edward Elgar Publishing 2023 ISBN 978 1 80220 015 7. s. 185-206
Brox, O. (1966). Hva skjer i Nord-Norge? En studie i norsk utkantpolitikk. Pax forlag.
Corvellec, H. (2019). Waste as scats: For an organizational engagement with waste. Organization, 26(2), 217-235.
Hverven, S. (2018). Naturfilosofi. Dreyers forlag.
IPBES (2019). Summary for policymakers of the global assessment report on biodiversity and ecosystem services of the Intergovernmental Science-Policy Platform on Biodiversity and Ecosystem Services.
Kleivan, H. (1962). Økologisk endring i Labrador. Naturen, nr. 30, s. 200–213.
Langley, A., C. Smallman, H. Tsoukas and A. H. Van de Ven (2013). Process Studies of change in organization and management: Unveiling temporality, activity and flow, Academy of Management Journal 56 (1): 1-13.
Muñoz, P., & Branzei, O. (2021). Regenerative Organizations: Introduction to the Special Issue. Organization & Environment, 34(4), 507-516. https://doi.org/10.1177/10860266211055740 (Original work published 2021)
Næss, A. (1974). Økologi, samfunn og livsstil. Universitetsforlaget.
Suddaby, R., Ganzin, M., and Minkus, A. (2017). Craft, magic and the re-enchantment of the world. European Journal of Management Journal, 35 (3): s. 285-296.
Organisasjoner og den fysiske dimensjon
Track beskrivelse / Description of Track
Ansvarlige: Dag Ingvar Jacobsen & Jarle Trondal
Den fysiske dimensjonen i organisasjoner har inntatt en lite sentral plass i organisasjonsteorien eller i empiriske organisasjonsstudier, verken nasjonalt eller internasjonalt. Unntak finnes i Norge (Blindheim, 2023; Egeberg, 1984; Egeberg & Trondal, 2011; Jacobsen, 1987, 2021) og internasjonalt (Goodsell, 1988, 1993; Pfeffer, 1982), men har i liten grad blitt en del av «mainstream» organisasjonsteori. I senere år har fysiske elementer fått mer oppmerksomhet, blant annet gjennom organisasjoners økte bruk av hjemmekontor, og på grunn av stadig sterkere innslag av åpne kontorløsninger (Bakke & Fostervold, 2017). Det er likevel rom for mer forskningsmessig oppmerksomhet rundt organisasjoners fysiske dimensjon – geografisk lokalisering, utforming av bygninger, fysisk avstand, fysiske infrastruktur (maskiner og utstyr), utsmykning og fysisk estetikk, og andre forhold – og hvordan de påvirker beslutningsprosesser og deres konsekvenser, slik som effektivitet, legitimitet, trivsel, tillit, motivasjon, koordinering, informasjons- og kommunikasjonsprosesser, strategi og organisasjonsstruktur.
Vi inviterer til artikler og artikkelutkast som tar opp betydningen av de fysiske elementene i organisasjoner, og hvordan disse påvirker og spiller sammen med forhold som for eksempel:
- Ledelse og betydningen av fysisk nærhet mellom leder og medarbeider
- Hvordan organisatoriske prosesser påvirkes av romutforming, byggs utforming og fysisk/geografisk lokalisering
- Møter mellom klienter og organisasjoner i fysiske kontekster som offentlige etater, sykehus, butikker, skoler, m.m.
- Effekter av manglende fysiske møteplasser (hjemmekontor, virtuelt arbeid, m.m.)
- Organisasjonsutforming i møtet mellom fysisk designkunnskap og organisasjonskunnskap
- Materielle, visuelle og estetiske organisasjonsuttrykk og –redskaper
- Hva organisasjoner rommer – fysisk og sosialt mangfold
- Organisering av rommet mellom organisasjoner
- Hvordan organisasjoner bruker den fysiske dimensjoner som symbol og signal
- Forholdet mellom organisasjoners lokalisering og koordineringsprosesser
- Forholdet mellom fysisk avstand og tillit i organisasjoner
- m.
Bidrag kan gis både på et skandinaviske språk og engelsk, og kan variere fra (nesten) ferdige artikler til prosjektskisser.
Litteratur
Bakke, J. V., & Fostervold, K. E. (2017). Kontorlandskap – arbeidsmiljøfaglig veiledning. Helserådet. Nytt om samfunnsmedisin og helsearbeid. , 25(16/17), 3-14.
Blindheim, B.-T. (2023). Organisasjon og ledelse i antropocen. Universitetsforlaget.
Egeberg, M. (1984). Organisasjonsutforming i offentlig virksomhet. Universitetsforlaget.
Egeberg, M., & Trondal, J. (2011). Sentralforvaltningens geografi: Har lokalisering av direktorater og tilsyn betydning? In J. Trondal (Ed.), Byråkrati og geografi. Universitetsforlaget.
Goodsell, C. T. (1988). THE ARCHITECTURE OF PARLIAMENTS – LEGISLATIVE HOUSES AND POLITICAL-CULTURE. British Journal of Political Science, 18, 287-302. https://doi.org/10.1017/s0007123400005135
Goodsell, C. T. (1993). ARCHITECTURE AS A SETTING FOR GOVERNANCE – INTRODUCTION. Journal of Architectural and Planning Research, 10(4), 271-272. <Go to ISI>://WOS:A1993ML64700001
Jacobsen, D. I. (1987). Effekter av fysisk struktur på forvaltningsatferd. In M. Egeberg (Ed.), Institutsjonspolitikk og forvaltningsutvikling. Tano.
Jacobsen, D. I. (2021). Organisasjonsdesign – den fysiske dimensjonen. In B.-T. Blindheim, L. Klemsdal, & K. A. Røvik (Eds.), Design av organisasjon (pp. 70-82). Universitetsforlaget.
Pfeffer, J. (1982). Organizations and Organization Theory. Ballinger.
Profesjon og organisasjon – tidsregimer og tidsdilemma
Tom Skauge HVL, Profesjonsetisk nettverk i Norge (profesjon.no)
Tid er en essensiell dimensjon i vår eksistens (Johansen, 2001: 15/31; Crow, 2002: 1; Hellström og Hellström, 2002: 411). Nye aspekter ved bruk av tid og tidsoppfatning er sentrale i debatten om det moderne samfunnet. Antony Giddens mener at forståelse av modernitet krever at man vurderer separasjonen av tid og rom (Giddens, 1997: 21-23; Giddens, 1993: 105-110). Mange har opplevd det Leslie Perlow omtaler som «tidssult» (Perlow, 1999). Arbeidstiden er under press for å være mer effektiv, og fritiden vår invaderes av arbeidskrav om fleksibilitet. De personlige og sosiale konsekvensene av tidspress presset på arbeidere i den nye kapitalismens tid er alvorlige og vil sannsynligvis belaste vanlige individer (Sennett, 1998).
Til tross for den grunnleggende betydningen av tidsaksen i våre liv, er tid og rytme fortsatt understudert hos individer, grupper og organisasjoner (George & Jones, 2000: 657). Mangelen på interesse er enda mer bekymringsfull gitt at tid har blitt en kritisk faktor for klimaendringer og for biologisk mangfold og økosystemer under press.
Klokken er en sentral teknologi i vår sivilisasjon som bygger på en bred forståelse om et globalt regime for tid. Tid legger føringer for yrkesutøvelsen til en lang rekke organisasjoner og profesjoner. Dette gjelder organisasjoner og profesjoner som er underlagt kortest mulig responstid for sin innsats og profesjoner og organisasjoner der tidsregimer avgjør hvilke del av kompetansen som er mulig å utnytte. Det gir begrenset verdi å trøste dobbelt så fort.
Tid og tidsregimer er en sentrale faktorer i organisasjonsutvikling og profesjonell atferd. I denne sesjonen inviterer vi til bidrag: Hvordan institusjonaliserer / iverksetter organisasjoner, profesjoner og arbeidsliv tidsregimer og tidsrytmer? Hvilke dilemma oppstår i avveining mellom hurtig og sakte tid (Eriksen 2001)? Hvilket tidsbegrep og modeller for organisatorisk tid kan være nyttig for å studere nye aspekter ved organisasjoner og yrker?
Vi inviterer til bidrag på makro nivå som kontekst for organisasjoner og profesjoner, på makro – organisasjons- og profesjonsnivå og mikro – individnivå.
Relevant litteratur:
ANCONA, D., GOODMAN, P., LAWRENCE, B. & TUSHMAN, M. 2001. Time: A new research lens. Academy of Management Review, 26, 645-663.
CROW, G. A. S. H. 2002. Social Conceptions of Time. Structure and Process in Work and Everyday Life, Palgrave.
DUVERNOV, R. J. “Relational time and creolizing eschatology.” Time & Society 0(0): 0961463X251333836.
ERIKSEN, T. H. 2001. Øyeblikkets tyranni : rask og langsom tid i informasjonssamfunnet Oslo, Aschehoug.
FAGAN, C. 2002. How Many Hours? Work-Time Regimes and Preferences in European Countries. In: CROW, G. A. S. H. (ed.) Social Conceptions of Time. Structure and Process in Work and Everyday Life. Palgrave.
FARMER, S. & SEERS, A. 2004. Time enough to work: employee motivation and entrainment in the workplace. Time and Society, 13, 265-284.
FOLKERS, A. (2021). “Fossil modernity: The materiality of acceleration, slow violence, and ecological futures.” Time & Society 30(2): 223-246.
GEORGE, J. & JONES, G. 2000. The role of time in theory and theory building. Journal of Management, 26, 657.
GIDDENS, A. 1993. Sociology, Cambridge, Polity Press.
GIDDENS, A. 1997. Modernitetens konsekvenser, Oslo, Pax.
HELLSTRÖM, T. & HELLSTRÖM, C. 2002. Time and innovation in independent technological ventures. Human Relations, 55, 407.
JOHANSEN, A. 2001. All verdens tid, Spartacus.
JONES, T. 2010. A holistic Fremework for Nursing Time: Implications for Theory, Practice, and Research. Nursing Forum, Vol 45.
KAMP, A. 2008. Nye begreber om tid og arbejde: et tidssociologisk perspektiv., Roskilde Universitetscenter Roskilde.
KAUFMAN–SCARBOROUGH, C. 2003. Two perspectives on the Tyranny of Time: Polychronicity and Monochronicity as depicted in Cast Away. The Journal of American Culture, 26, 87-95.
LANGE, B. K. 2009. It’s About Time. A Study of Norwegian Managers’ Handling of Time at Work PhD degree Norwegian School of Ecconomics and Business Administration (NHH)
LEE, H. & LIEBENAU, J. 1999. Time in organizational studies: Towards a new research direction. Organization Studies, 20, 1035.
LEE, H. & LIEBENAU, J. 2002. A New Time Dicipline: Managing Viritual Work Environments. In: SABELIS, I., ADAM, B. & WHIPP, R. (eds.) Making time : time and management in modern organizations. Oxford: Oxford University Press.
LINDQUIST, J. & KAUFMAN-SCARBOROUGH, C. 2007. The Polychronic—Monochronic Tendency Model. Time & Society, 16, 253.
NEUMANN, P. and K. von Blanckenburg (2025). “What Time Will It Be? A Comprehensive Literature Review on Daylight Saving Time.” Time & Society: 0961463X241310562.
PEDERSEN, M., et al. (2024). “Time management between the personalisation and collectivisation of productivity: The case of adopting the Pomodoro time-management tool in a four-day workweek company.” Time & Society 33(4): 417-437.
PERLOW, L. 1999. The Time Famine: Toward a Sociology of Work Time. Administrative Science Quarterly, 44, 57-59.
PORTSCHY, J. (2020). “Times of power, knowledge and critique in the work of Foucault.” Time & Society 29(2): 392-419
SKAUGE T. (2011). Organisatorisk rytme og profesjonell tid. Professionernes sociologi og vidensgrunnlag. M. B. Johansen and S. G. r. Olesen. Aarhus, VIASysteme.
STAUDENMAYER, N., TYRE, M. & PERLOW, L. 2002. Time to change: Temporal shifts as enablers of organizational change. Organization science, 13, 583-597.
STAUDACHER, C. (2023). “Simmel’s sociology of time: On temporal coordination and acceleration.” Time & Society 32(2): 210-231.
WÆRNESS, K. 1984. The Rationality of Caring. . In: SÖDER, M. R. (ed.) Economic and Industrial Democracy. London: Sage Publications. Published also in A.S. Saasson (eds.) (1987): Women and the State. London: Hutchinson.
Profesjonalisering – nye utfordringer fra teknologisk innovasjon , etikk, bærekraft og ny lovgivning
Tom Skauge, Abdul Quddus, HVL, Profesjonsetisk nettverk i Norge (profesjon.no)
Hvilke muligheter gir digital teknologi for profesjonalisering, profesjonsutøvelse, profesjonsmakt eller – avmakt? Hvilke viktige solsider erfarer profesjonene med KI, robotisering, digitale plattformer, teknologisk avhengighet, datasikkerhet, personvern og styring? Vil endrede relasjoner menneske-maskin og digitale revolusjoner bidra til avprofesjonalisering?
En enkel definisjon av profesjoner er at det er arbeidstakere utdannet ved universitet eller høyskoler (Eckhoff 1967). Profesjonsutdannede har et kunnskapsgrunnlag som gjør det mulig å gi utøverne rom for virkemiddelfrihet. Et slikt rom for skjønnsutøvelse for å avgjøre eller legge føringer på valg av mål-middel relasjoner, varierer fra profesjon til profesjon. Få direktører på et sykehus vil legge seg opp i gjennomføring av en hjerteoperasjon. Lærere har betydelig frihet i valg av pedagogikk i klasserommet, samtidig som læreplanene er sterkt sentralisert og styrende. Dersom tiden strekker til, har sykepleiere stor frihet til å velge hvordan de vil gi trøst til syke, slitne og deprimerte pasienter.
Teknologiske innovasjoner har siden de første faggruppene ble formet, påvirket handlingsrom om handlingsalternativer som fagpersoner har. Høvel, hammer og sag gjør snekkeren mer effektiv og øker kvalitet og presisjonsnivå på arbeidet. Blant de tidligste ingeniørene var fortifikasjonsoffiserer som måtte kjenne kapasitet og ildkraft fra datidens kanoner for å bygge fort som var vanskelig å innta.
Industri 4.0 tradisjonen legger til grunn at digitalisering gir et kvantesprang for produksjon, logistikk og effektivitet. Paradigmet baserer seg på cyper-fysiske systemer (CPS), tingenes internett (IoT), kunstig intelligens (AI), maskinlæring og relativt autonome roboter. Den idealtypiske bruken av Industri 4.0 er at en kunde bestiller et produkt på nettet – for eksempel en garasjeport. Kunden legger inn alle nødvendige mål og tar stilling til kvalitetskrav. Ordren blir sluset inn i en produksjonsprosess med få menneskelige beslutninger underveis før den ferdige garasjeporten kommer ut fra den siste roboten i rekken.
Andre eksempler på digitalisering er digitalisering av tjenester, digitalisering av produkter, tjenester og organisering (Fenwick and Edwards 2016, Snow, Fjeldstad et al. 2017, Davern, Weisner et al. 2019, Iden 2022)(Susskind and Susskind 2022). Inga Strumpke drøfter i sin bok ”Maskiner som tenker” vilkår for autonomi (Strümke 2023). Digitalisering av regnskapsarbeid (Arkhipova, Montemari et al. 2024), Autonomi og egenkontroll er vanligvis et trekk ved profesjoner og profesjonsutøvelse. En utfordring med algoritmestyring er at de gir regelorientering. Men i motsetning til tidligere der en kunne identifisere kontoret eller lederen som tok beslutningene og måtte redegjøre for sine premisser, er mange beslutninger og premisser nå støpt inn i algoritmene.
Virksomheter og profesjonsaktører blir nå underlagt ny regulering og lovgivning. Stortinget vedtar EU sine krav til bærekraftsrapportering (Prop 59 L 2023-2024) og vedtok i 2022 en Åpenhetslov for å styrke menneskeretter virksomheters verdikjede (Familiedepartementet 2022).
Relevant litteratur:
Arkhipova, D., et al. (2024). “Digital technologies and the evolution of the management accounting profession: a grounded theory literature review.” Meditari Accountancy Research 32(7): 56-85.
Davern, M., et al. (2019). “Technology and the future of the profession.” CPA Australia 1.
Eckhoff, T. (1967). “Vitenskap, profesjon og klienter.” Nordisk Forum: s. 304-315.
Familiedepartementet, B.-o. (2022). Lov om virksomheters åpenhet og arbeid med grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold (åpenhetsloven). B.-o. familiedepartementet.
Fenwick, T. and R. Edwards (2016). “Exploring the impact of digital technologies on professional responsibilities and education.” European Educational Research Journal 15(1): 117-131.
Iden, J. mfl. (2022). Digitaliseringsledelse, Fagbokforlaget
Kræmmergaard, P. (2021). Digital modenhet, Cappelen Damm Akademisk
Kræmmergaard, P. (2022). Digital transformasjon. Ti evner din organisasjon må ha-og tre som du har bruk for, Cappelen Damm Akademisk.
Snow, C. C., et al. (2017). “Designing the digital organization.” Journal of Organization Design 6(1): 7.
Strümke, I. (2023). Maskiner som tenker: algoritmenes hemmeligheter og veien til kunstig intelligens, Kagge forlag.
Prop. 57 L (2023–2024): Endringer i regnskapsloven mv. (bærekraftsrapportering).
https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/prop.-57-l-20232024/id3029393/
Susskind, R. E. and D. Susskind (2022). The future of the professions: How technology will transform the work of human experts, Oxford University Press, USA.
Digital transformasjon: teknologisk praksis og endringsprosesser i organisasjoner
Track beskrivelse / Description of Track
Digitalisering er på den politiske agendaen, og i Norge har digitaliseringsministeren satt som målsetning at kunstig intelligens (KI) skal tas i bruk av 80 prosent av alle statlige virksomheter innen 2025. Ifølge undersøkelser nærmer staten seg målet, hvor hele 7 av 10 virksomheter har tatt i bruk KI. Hvordan KI er tatt i bruk er imidlertid ikke definert. Er KI tatt i bruk i staten når offentlig ansatte på et tidspunkt bruker ChatGTP til å utforme et brev? Eller innebærer digital transformasjon noe mer omfattende for virksomheten og dens praksis?
Organisasjonslitteraturen har de siste årene vært opptatt av digital transformasjon som et omfattende skifte for offentlig sektor (Mergel et al., 2019). Kunstig intelligens (KI) er beskrevet som å fremskynde transformasjonen, og som å ha et potensial for å løse de store samfunnsutfordringene vi står overfor. Samtidig beskrives digitalisering som en samfunnsutfordring i seg selv, som innebærer store endringer for arbeidslivet (Frey & Osborne, 2017) og møtet med brukere, pasienter og klienter (Bovens and Zouridis, 2002). KI innebærer en rekke sosiale og etiske utfordringer, som forsterking av sosiale forskjeller, diskriminerende algoritmer, og personvern (Busuioc, 2021). Samtidig med de normative diskursene pågår endringsprosesser relatert til digital teknologi i offentlig sektor, og empiriske studier viser muligheter og utfordringer i fremvekst av ny teknologisk praksis i møte med eksisterende tjenester og profesjonskompetanse (eks. Breit mfl. 2021; Fugletveit & Sørensen, 2023; Lindgren mfl., 2019; Hoffman & Ogonek, 2018).
Vi ønsker å videreforedle eksisterende diskusjoner og løfte frem nye ved å fokusere på tid og rom ved den teknologiske dimensjonen i organisasjonsfaget. Hva er digital transformasjon, når inntreffer den, hvordan igangsettes den, og når er den ferdigstilt? Hva skjer i møtet mellom politiske målsetninger og faktiske endringer? Hvilke digitale teknologier vurderes i offentlige organisasjoner, av hvem og til hvilke tidspunkt i endringsprosessen? Hvordan opplever de ansatte digital transformasjon, i møte med eksisterende praksis når ny teknologi tas i bruk?
Bovens, M., & Zouridis, S. (2002). From street‐level to system‐level bureaucracies: how information and communication technology is transforming administrative discretion and constitutional control. Public administration review, 62(2), 174-184.
Breit, E., Egeland, C., Løberg, I. B., & Røhnebæk, M. T. (2021). Digital coping: How frontline workers cope with digital service encounters. Social policy & administration, 55(5), 833-847.
Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Technological forecasting and social change, 114, 254-280.
Fugletveit, R. and Sørhaug, C. (2023). Lost in digital translations: Studies of digital resistance and accommodation to the welfare state in practice. Cappelen Damm Akademisk.
Hofmann, S., & Ogonek, N. (2018). Different but still the same? How public and private sector organisations deal with new digital competences. Electronic Journal of e-Government, 16(2), pp127-135.
Lindgren, I., Madsen, C. Ø., Hofmann, S., & Melin, U. (2019). Close encounters of the digital kind: A research agenda for the digitalization of public services. Government information quarterly, 36(3), 427-436.
Mergel, I., Edelmann, N., & Haug, N. (2019). Defining digital transformation: Results from expert interviews. Government information quarterly, 36(4), 101385.
Tracket ønsker papers innenfor følgende temaer/ The track wants papers within the following topics
Digitalisering, digital transformasjon, digital teknologi, kunstig intelligens, implementering av teknologi i organisasjoner, innovasjons-, utviklings- og læringsprosesser i offentlig sektor.
Format
Både teoretiske og empirisk baserte studier er velkomne, samt forskning i ulike stadier. Aksepterte sammendrag vil bli invitert til å skrive et utvidet sammendrag på 5 sider for å utdype teoretisk innretning, metode og (foreløpige) resultater. Frist 11. november. Dette for å bidra til et mer solid diskusjonsgrunnlag på konferansedagen. På konferansedagen vil vi arrangere for presentasjoner av forskningsarbeidene, tilbakemeldinger til bidragsyterne og akademiske diskusjoner.
Publiseringen/Publication
Vi ønsker å invitere interesserte til videre samarbeid om publikasjon av et temanummer.
Track ansvarlige/ Track coordinator
Hovedansvarlig: Rannveig Røste,
Universitetet i Sørøst-Norge, Handelshøyskolen, Institutt for industriell økonomi, strategi og statsvitenskap. Drammen. rannveig.roste@usn.no
Maria Røhnebæk
Universitetet i Innlandet. Fakultet for økonomi og samfunnsvitenskap. Institutt for organisasjon, ledelse og styring. Lillehammer maria.rohnebak@inn.no
Hanne Cecilie Geirbo
OsloMet, Fakultet for teknologi, kunst og design. Institutt for informasjonsteknologi. Oslo hannece@oslomet.no